遍地台球厅为什么只有它做成了全国连锁品牌?

这个5毛钱一局、路边案子起步的行业出身草莽,从最一开始就和西方的“绅士运动”扯不上什么关系。借用一位业内人士对懒熊体育所说的,就是“可能全国只有20%的人对这个行业没有偏见”。

扎根在台球厅行业里的人,在言谈之间显然无法回避掉这种“偏见”。甚至可以这么说,作为最下游的消费场所,这门生意能做到多大,也跟这种偏见息息相关。

台球厅是一个千亿规模的市场。从东南沿海到西北内陆,从城市到乡村,从高档会所到马路街巷,台球厅遍布全国,但其中的商业故事却十分有限。无数人加入,无数人倒下,业内个体户、小微企业数量众多,鲜少跑出头部企业。

云川台球可以说是个例外。身处中国的台球浪潮之中,云川巅峰期之时,在全国开了70多家店,10多年前就有媒体称其是国内最大的台球直营连锁俱乐部。创始人朱银川至今仍会经常回想公司爆发性增长的那个阶段,和此后的经历和教训——快速规模化之后,由于公司战略调整,又一度关掉了40多家加盟店。

目前云川台球大部分店面集中在大本营北京,全国的球房数量在40家左右。从连锁数量来看,云川仍称得上是国内规模最大。

朱银川从初中开始爱上了打台球,大学毕了业之后,他和几个兄弟折腾过各种事,经营过小卖部,开过饭馆,卖过古董。折腾了几年,他发现,必须得做真心喜欢的买卖。

1998年,24岁的朱银川在北京安定门租了一个地下室。那时候正好赶上网吧比较火,他也爱打游戏,所以就把球房和网吧开在了一块,摆上9张案子。云川台球的第一家店就这么开了张。如今云川台球总部办公室设置在双井店的二层,和台球房直接相通。他向懒熊体育解释,因为一开始经营球馆的时候,他就是一个人,这样“能重新找回之前创业的一种感觉”。

那家店很快就聚集起了周边一群稳定的客源,朱银川萌生了开分店的念头。直到2005年之前,他还只是一个开了两家台球厅的小老板。但变化在那一年的斯诺克中国公开赛之后发生了。

彼时,年仅18岁的丁俊晖在中国公开赛上一路过关斩将,击败了有着“台球皇帝”之称的斯蒂芬·亨得利(Stephen Hendry),成为了第一个夺得斯诺克台球职业排名赛事冠军的中国选手。

丁俊晖几乎以一己之力推动了整个台球行业的发展。根据国家体育总局统计,2005年中国的台球俱乐部数量大约在3.4万家,到了2015年,这一数字约为10.5万家。中国台球产业市场规模也从2009年的64.8亿元增长到2015年的125.5亿元。

“丁俊晖夺冠之后带来的市场是巨大的,消费人群多了,素质也提高了,价位也应该适当有所调整,面向高端人群。”朱银川曾在接受《体育画报》采访时说。

明星效应之下,云川的两家台球厅周一到周四都经常会出现满台的情况。于是朱银川拿出了原有两家球房的流动资金,共计100多万,一口气又开了三家俱乐部。随后五年,朱银川以每年两、三家店的速度扩张,每家店都可以在两年内收回投资成本。到了2010年,朱银川已经拥有21家直营店。第一家加盟店也在随后开张。

2012年之后,云川的发展到了最鼎盛的时期。那时候云川北京的店开到了70多家,并且开始向东北、西北市场扩张。

伴随着移动互联网和网游产业的崛起,线下娱乐体验业态面临着极大的冲击。好光景转瞬即逝,业内对台球的未来充满危机感,有人分析,台球人群在全球范围内正处于下降趋势,并且目前还没有看到拐点。

云川台球CEO陈骁对懒熊体育说,那一时期,传统台球行业并没有及时向体育休闲产业的思路转型迭代。开发球房管理系统的公司为他提供了这样一组数据:2012年北京约有2000家球房,到了去年疫情期间,这一数字降到了1000多家。

中国台球协会副主席兼秘书长王涛在2019年接受新华社采访时坦言,前几年中国的台球人口约有7000万到8000万,但目前群众的选择更加多元化。据统计,台球厅的数量减少了20%左右,目前的台球人口数量约为5000万。

摆在面前的困难有很多:年轻人被其他娱乐产品分流;台球房同质化严重,市场竞争激烈;房租成本愈发高企……

2018年,云川台球决定全面下架加盟店,只做直营店面。2020年疫情之下,云川启动了合伙人机制,决定出让单店的一部分股权,让更多热爱这个行业的爱好者进来。云川的股份在其中至少占到51%,依然掌握着控制权。朱银川透露,店长由云川总部直派,合伙人并不需要参与管理事务,但北京之外的合伙人,需要有一些地方的人脉关系。

经营台球房是一个特别透明的生意。1000平米左右的店,大概能放下30-40个计费单位(台球桌),每张台子一天的使用率越高,那么营收就越高,没有其他太多的空间。

从单店模型来讲,云川店内的配置,通常是由台球桌和棋牌室构成,棋牌室的数量比例约在1/4。台球桌根据专业程度的不同,每小时收费在59、69到100多不等。陪练每小时的费用大概在160元左右。云川台球24小时营业,一张台球桌一天的使用时长约为7至10小时。95%以上的营收都是从台费而来。

一家使用面积1000平米的店,前期装修、设计、器械投入约在400万上下。成本结构如下,房租每月平均在15万,水电和分摊成本大约在10万左右。店内的小吃均为免费提供,由总部统一采购配送,每月成本在3万左右。每个店平均20个员工,人力成本支出在30万左右。月成本则在58万。

由于云川对服务的高要求,包括24小时营业、人力配置、免费自助餐饮,单店的实际运营成本并不低。所以提升用户的复购率和留存率就显得尤其关键。

最近杭州首店刚刚开业,朱银川跟所有的员工一起,在店里每天做着服务行业这种周而复始的工作。了解清楚不同地区的消费差异化、客户需求和市场竞争情况,他才能基于现在的服务内容做优化,从而在管理上制定一些新的方案和标准。“包括服务客户的细节,员工在执行起来的难度,包括客户的需求,是随着时代变化而变化的。”

回想第一次开店的时候,太多东西都是新的,比如店内设计层高要3米以上,房子要框架结构,不能有承重墙或太多柱子,建筑外立面的招牌在夜里要发光,选址时周边夜经济业态的消费板块等等等等,都是他自己交学费一点点摸索出来的。好在自己一直在一线,懂得换位思考,自己高兴了客人才会尽兴。

朱银川和其他管理层人员经常提到,云川提供的是“海底捞式”服务。这一点当你走进云川的店内会有直观的感受:迎接你的是店员的鞠躬和齐声欢迎,随后店员(或者说服务员)会送上擦手的热毛巾,选好球杆开好球台之后,服务员还会提供免费的小吃等一系列服务。

“你是一家连锁企业,不是一个夫妻店去执行这个标准。连锁企业就面临着管理成百上千上万个员工,需要让每个人都能达到这个标准。”朱银川向懒熊体育形容,要将这套机制做到标准化、统一化,“难如登天”。

有了这些执行标准,还需要有人进行监管,让它落地,这样才会有一个相对更完善的奖惩措施。云川有总经办、运营部、巡查部、人事部等6个不同的部门参与考核,考核完会有一个综合评价,通过这套奖惩机制,反过来激发员工更好地执行。

最近云川在西安的第二家店开业,当地几乎所有的台球厅老板都前去云川体验。朱银川说,“有一本书叫《海底捞你学不会》,就是面上的工作都好学,你让所有的员工能持之以恒地去做提升客户体验的工作,这背后一定是一套管理体系。”

对于在台球厅中是否要加入多元化的体验业态,云川曾经尝试过,比如娃娃机、按摩椅、共享球杆等等。但现在他们的态度更加趋于保守,逐渐撤掉了这些服务内容。所有的出发点还是以客户的打球体验为主。

做台球设备制造商起家的乔氏台球掌门人乔冰曾在2018年接受懒熊体育采访时说,“台球市场最大的问题在于存量市场太大,增量市场太小”。

如今,台球参与人群逐渐萎缩已是不争的事实,对于传统台球企业来说,能保住存量市场已是不易,开辟新的增量市场更是难上加难。

知乎上有个答主在北京某大学任台球队队长,他写道,“00后已经不喜欢打台球了,他们每天有忙不完的事。台球队招新来不了几个人,来的人也留不下两三个,留下的两三个练了一年刚会拿杆。”

国内的一些台球厂商和俱乐部此前考虑用综艺节目、明星效应来带动市场,但效果并没有特别好。

由于现在的年轻消费方式、娱乐方式都在改变,如何吸引年轻人进入这一场景参与甚至去消费,是台球乃至其他传统体育项目共同面临的挑战。

目前云川台球全国的活跃用户约有20多万人,朱银川透露,年轻人大概占到了半数,尤其是学生群体在其中占的比例很高。“年轻人消费相对没有那么多顾虑,有多少钱就愿意花多少钱。而且他们会比年龄大的人消费活跃度要高。”朱银川告诉懒熊体育,“当然他们更注重体验,对装备、环境的要求会更高。”

云川的店面在今年进行了一轮全面升级,比如更新了店铺的装修和室内设计,室内全面禁烟等等。陈骁说,在海淀区附近的一些店面,其中不少前来玩台球的是中学生,家长们很放心让孩子在这样的环境中打球。一些刚入职的店员会和家人视频,让他们看看现在台球厅的环境。

最近云川和运动场共享视频系统“运动高手秀“签下了一份战略合作协议,在每个球房内都安装了运动高手秀专用摄像头,计划用短视频内容让用户去更多地展示自我,在社交媒体上带动新一轮增长。

在快手、抖音这些短视频平台上,头部的台球内容创作者拥有超过500万的粉丝。据快手官方数据,过去一年中,快手站内台球相关内容消费在体育类目中排名前列。这些数据至少说明活跃的那部分人一直都在,台球俱乐部如何利用互联网的更多玩法,吸引年轻人走向线下是关键。

对于云川接下来的发展,朱银川还是坚持两个方向。第一让云川的品牌覆盖到全国各个城市,第二带动整个台球行业的服务提升,让更多的爱好者享受更好的消费环境和消费体验。

创业23年,台球厅伴随着朱银川从青年时代走到了现在。创业的初衷其实很简单,就是为了做自己喜欢玩的事情。如今,作为这个行业最大的经营者,朱银川觉得自己身上肩负了更多的责任。当然他明白,仅仅靠兴趣,远远走不到今日。

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